Мотивация (от лат. movēre «двигать») — это совокупность внешних и внутренних стимулов, побуждающих человека к действию, и управляющих его направлением, организацией, активностью и устойчивостью.
Но у нас к сожалению её путают со стимуляцией. Стимул — сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие. Со слов гуру бизнеса стимулом называли острую палку для погона скота. (теперь стало обидно, если тебя стимулируют)
Ну решили называть мотивацией способ стимулировать активность отдела продаж, пусть так и будет.
Первый раз с понятием «мотивация отдела продаж» я встретился еще в начале нулевых. Очень сильно зацепила вдохновляющая история о мотивации сотрудников всего отдела продаж.
Руководитель собрал всех и опросил, что все хотят если «сделают» по объёму продаж ближайшего конкурента. Сотрудники выбрали весь день кататься на автобусе, а потом устроить дискотеку у главного офиса конкурента. Та история закончилась хорошо. А вот мои попытки повторить нет.
Ещё был опыт подарков работникам за выдающиеся результаты. Перевыполнил план – на тебе проигрыватель дисков. Это я реально видел. Только не видел того, что за это старались. Просто забирали и всё.
Какие я только муки ни испытывал, придумывая, как сделать так, чтобы сотрудники каждый день бежали как кони. Дело в том, что все продажники по своей сути – это «бойцы», спортсмены продаж. И им нравится выигрывать в конкурентной борьбе. (на этом основывается наш метод найма). Кто-то кайфует глобально, но большинство локально. И поэтому дополнительная мотивация на день/неделю/месяц как раз кстати. Но об этом мы расскажем дальше по тексту.
Показатели, как измеритель работы отдела продаж
Есть 2 вида показателей отдела продаж: Опережающие и отстающие.
Обычно все руководители смотрят в конечную цифру, зовётся она объём продаж и обычно измеряется закрытыми сделками, исчисляют ее в денежных единицах, в России в рублях чаще всего. В чём тут фокус? А фокс тут в том, что в тот момент, когда деньги не пришли - показатель не выполнен сделать ничего уже нельзя. Можно только страдать на бутылочкой или без таковой.
Как раз эти показатели называют отстающими:
Отстающие показатели отдела продаж
К ним мы отнесем: Оборот, маржа, отгрузка, поступление на расчетный счет и т.п.
Им предшествуют опережающие показатели, на которых и рекомендуется больше всего концентрироваться руководству
Опережающие показатели отдела продаж
Опережающие показатели берутся из декомпозиции отстающих показателей.
На пальцах:
Чтобы получить деньги на расчетный счет нужно выставить счёт. До выставления счёта необходимо подготовить индивидуальное коммерческое предложение, а до него найти и обзвонить какое то количество клиентов.
Если считать количество выставленных счетов, коммерческих и т.д., то Вы получите первое приближение управленческой модели бизнеса, из которой можно узнать сколько нужно обзвонить клиентов, чтобы получить оплату одного счёта.
Как раз обзвон клиентов, выставленные счета и являются опережающими показателями. Причём в каждой организации они могут быть свои. Воздействуя и наблюдая эти опережающие показатели Вы точно сможете влиять на отстающие, а следовательно на доход организации. К ним и привязывается часть мотивации отдела продаж.
Зачем нам твои показатели?
Типичное возражение! Мол, мы раньше платили оклад, процент и беды не знали. К сожалению это было раньше. Сейчас найти такого осознанного менеджера не реально, а если и попадется, то он будет просить за свою работу много и сразу…..
Ситуация тут в мышлении людей, их осознанности. Мы ее делим на несколько уровней:
1. Мыслит мероприятиями / задачами
2. Мыслит нормативами / показателями
3. Мыслит целями
4. Мыслит ценностями
Оклад + процент - это для третьего и четвёртого уровня. А большинство на рынке труда мыслит уровнем 1 и 2. Живут одним днём, горизонт планирования у них до ужина, а никак не до конца квартала. Вот этот контингент привязывается в опережающим показателям. а как, читайте дальше.
Глюки при разработке мотивации отдела продаж
Тут я бы хотел шагнуть в психологическую часть оплаты труда. У нас уже с совка есть убеждение, что деньги, по крайней мере оклад то уж точно платится за то что вовремя пришёл на работу, ну или вообще пришёл.
Для понимания привожу обычно сравнение с кафе.
Вы придя в кафе берёте меню, заказываете блюда, ждете когда их вынесут, едите. После чего Вам приносят СЧЕТ, согласно которого, вы производите оплату. И если Вам не понравился суп, то вы его не оплачиваете. А с сотрудником разве есть разница? СЧЁТ на оплату - это отчёт сотрудника за день (или за другой период), смотрите на его отчёт-счёт в конце дня и принимаете решение оплачивать или нет. Я в своё время просил клиентов разделить оплату сотрудника на рабочие дни (при средней оплате труда 30 000 руб.) получалось примерно 1500 руб в день. И в конце дня задать себе вопрос: А что купил руководитель за эти 1500 руб из услуг, что оказал ему сотрудник? Смекаете?
Связь мотивации и финансовых показателей?
Следующий важный момент - это привязка зарплаты, а именно премиального процента. К чему к обороту, к марже, к чистой прибыли?
Ответ банален и прост, хотя сперва таким не казался: Процент платится с тех финансовых показателей на которые менеджер влияет.
Примеры:
1. Менеджер работает по прайсу, следовательно уровень маржи установлен уже руководством компании. Здесь можно платить с оборота
2. Менеджер сам ищет товар, либо не ищет, но делает торговую наценку. Следовательно он влияет на маржинальную прибыль, т.к. она связана с наценкой. Тогда процент нужно платить с маржинальной прибыли. Если в этом случае платить с оборота менеджеры будут продавать почти в ноль, потому что снижая цену продавать легче и это не сильно влияет на зарплату. (возьмите калькулятор посчитайте)
3. Велик соблазн платить с чистой прибыли. В этом случае менеджер должен иметь право влиять на расходную часть, принимать решения о платежах за маркетинг. бухгалтеру. Тогда это будет правомерно, иначе у вас будет рано или поздно конфликт, потому что собственники вероятно всё будут тратить на развитие (а это расходы).
К сведению с чистой получает Исполнительный, Коммерческий с EBITDA ну и т.д.
Оплата труда менеджера по продажам
В этой части я долго мучался рассказать всё что мы попробовали или сразу вылить то, на чём остановились и используем теперь? Убедили коллеги рассказать основные.
Самые распространенные методы
1. Оклад + процент
Это самый распространенный способ. Все его знают. Наверно в книге Бакшта прочитали.
Преимущества: простота подсчета, всегда можно быстро посчитать
Недостатки: Если процент от оборота без прайса, то менеджеры будут давать скидки, т.к. на з/п не очень отражается, а продавать значительно легче. Если процент от маржи, то его показывает владелец с неохотой и маржу трудно считать. Если сделка длинная, то менеджер теряет мотивацию и больше половины сделок не доводит, а иной раз даже не берётся за какие то. И самое интересное, шевелиться начинает особенно интенсивно к концу месяца
2. Оклад + процент от общего вклада
Преимущества: Все работают на общую цель и поддерживают друг друга, своеобразная командная работа
Недостатки: сложность расчета и много недовольных «звёзд», которые явно перерабатывают, а их особо не ценят материально. Также отсутствие внутренней конкуренции, а следовательно скорость развития падает кратно.
3. Оклад + фиксированная премия
Преимущество: легкость расчета для работодателя
Недостатки: «Звёзды» просто не придут, и середнячки не будут в восторге, когда они не смогут поработать и заработать кусок пожирнее. Нужно постоянно мониторить уровень зарплат в регионе, чтобы быть "в рынке"
Наш метод
Эту мотивацию мы составляли не один год. Последние три года только добавляли.
Из последнего мы присвоили сотрудникам отдела продаж свой уровень в зависимости от их навыков, умений и опыта работы.
Ну и конечно обязательно должен быть план продаж и план итераций
Level's отдела продаж
После того, как мы совершили немыслимое количество неудачных наймов у нас начались удачные. Да, это закон философии, количество переходит в качество. Но добившись этой цели стала ясна проблема того, что мы переплачиваем, особенно на стажировке, адаптации и первых 6 месяцах работы сотрудника. Для этого была придумана система градации менеджеров.
Процесс овладения навыков в компании может быть различным. Я работая в ВТК Велес принимая менеджеров по продажам начинал с 6 месяцев. Это значит после 6 месяцев менеджеры только начинали приносить прибыль. И дошли мы в шлифовке адаптации до 1,5 месяцев. Естественно навыкам имеет свою последовательность, которую мы разделили и описали. На скрине показан пример:
Согласно этой градации начисляется з/п. И если хочешь зарплату больше, то повышай свой уровень, сдавай "экзамен" и сделай норматив.
Планы продаж и итераций
Это очень важный аспект мотивации.
Все планируют только деньги и лишь деньги. Мало того, не планируют а ставят цели по деньгам. Обычно он один на все месяцы года. Ну и правильно, учитывать сезонность, динамический прирост, зависимость спроса от времени года не под стать лихим и удалым руководителям. А важно это учесть. Мало того, декомпозировать на действия менеджера по продажам и эти действия привязать к мотивации. Именно опережающие показатели должны быть привязаны к KPI.
Расчет з/п
Теперь как же считать. Берёте Яндекс зарплатомер или hh.ru вашего региона, у них есть специальный раздел - средняя зарплата на вакансию в регионе. Прошу заметить - Средняя! Допустим это 50000 руб. Если перефразировать, то за 50000 руб. вы купите средние способности по холодным звонкам, закрытию сделок и т.п. Но Вам нужно чтобы они были выше среднего, для этого умножьте эту цифру на 10-15% и получите цифру за которую к Вам с удовольствием пойдет работать. Допустим у нас это 55 000 руб. Желательно теперь половину от неё - платить как %, от остатка 2/3 платить как оклад, 1/3 как KPI.
Оклад, KPI, Процент
У нас к примеру последний расчет был таким: 1000 Руб./в день - это был оклад. В месяце нет четкого количества дней, следовательно оплачивается когда 20 рабочих дней, когда 22, а в январе 17. (извините праздники - это не к нам).
500 руб./день - это KPI. К нему привязывается не более 3-х важных опережающих показателей. У нас было:200 руб./ день - активность по телефону не менее 90 мин за день150 руб./ день - за 2 запущенные заявки150 руб./ день - отсутствие замечаний от Руководителя
Далее процент.Т.к. у нас менеджер ведет весь цикл сделки, то мы платили 50% за получение денег по сделке и 50% от отгрузки. В некоторых компаниях, где менеджер ответственный только за деньги (идеальные условия отдела продаж) вся процентная премия выплачивается за приход денег.Но это не всё, есть план по сборам! И проценты начисляются после достижения половины результата плана на месяц. При перевыполнении, за перевыполнение деньги начисляется двойная ставка по процентам.Всё вышеперечисленное сводится в гугл таблицу, которая при внесении в клеточки выполненной работы дает окончательную з/п.При чём учет оклада и kpi ведется ежедневно в табличке - "трекинге" работы менеджера по продажам, проценты начисляются по итогам месяца.
Для того чтобы веселее работать, мы ещё придумали "Боевые"
Боевые (Игры в отделе продаж)
Это дополнительная стимуляция держать высокий тонус по опережающим показателям в отделе. Они основаны на внутренней конкуренции сотрудников. Выплачиваются за день, неделю, месяц. Согласовываются. как самые важные показатели на текущий месяц в организации.Как платили мы:Мы платили за день 300 руб. за самую большую активность в итоге дня. Т.е. тому кто больше всех был "в звонке", но при условии, что выполнен норматив.
За неделю, тому, кто на большую сумму выставил индивидуальных коммерческих предложений мы доплачивали 1500 Руб. За месяц, тому, кто собрал больше всего денег - 6000 руб. Цифры, премии можно пересчитать под Ваш бизнес.
Бонусы для сотрудников в продажах
Как квинтэссенция всей мотивации - бонус за командную работу. Можно материально, можно нет. Просто выделяли деньги за перевыполнение плана. После коллективно решали как её потратить с наибольшим эмоциональным эффектом!Чаще всего бонус был квартальным, о котором мы говорили на каждом недельном собрании.
Оплата труда руководителя отдела продаж
Много информации о том, как должна строиться оплата руководителя отдела продаж, на что он должен быть нацелен.
Особенности оценки работы Руководителя отдела продаж
Главной, спорной особенностью, о которой вечно спорят все кому не лень является вопрос: Должен ли руководитель отдела продаж продавать или нет?Если руководитель - то ничего не делает своими руками! Это Аксиома! Результат руками подчиненных. Я раньше считал ежедневно процент работы, которую делал сам и которую делали подчинённые, чтобы сократить "не руководящую" работу.
Отсюда главный постулат: Хороший Руководитель отдела продаж - это тот, у которого менеджеры круто продают. Да, да. Он тоже круто продаёт, но не делает это! Только обучает.
Расчет з/п
Расчёт тут нужно делать по образу и подобию расчёта менеджеров по продажам. Есть пару особенностей.1. Оклад и KPI совокупно лучше чтобы составляли 70 % от итоговой зарплаты.2. Процентные и бонусные начисления только с продаж подчинённых. С личных продаж или ноль, или минус.
Как за всем этим уследить?
Частый вопрос! Не надо следить! Надо занести всё в таблички, которые будут заполнять сотрудники (у них уходит 10 минут на это в конце дня). А Вы формулы прописываете и видите конечную сумму начисления. При этом всё по честному.
Автор:
По материалам сайта: https://vc.ru/
